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A BP PLC parecia estar numa recuperação exemplar depois do desastre com a plataforma Deepwater Horizon um ano atrás. Até que sua retomada trombou com o Ártico russo.

Com a explosão e vazamento de petróleo no Golfo do México, que matou 11 pessoas em 20 de abril, ainda fresca na cabeça dos investidores e do público, a petrolífera, que tem sede em Londres, tomou em janeiro uma ousada decisão para deixar no passado os problemas do último ano. Ela anunciou um acordo histórico para explorar petróleo no Ártico junto com a estatal russa OAO Rosneft.

Mas nem bem se passaram duas semanas do anúncio do acordo e os sócios da BP em sua joint venture russa TNK-BP, três bilionários que têm juntos 50% da sociedade, conseguiram uma liminar na justiça para bloqueá-lo.

O resultado é que a crise da BP foi prolongada, e talvez expandida, em vez de resolvida. O sucesso dos oligarcas russos na justiça foi um grande golpe no diretor-presidente da BP, Bob Dudley, que havia promovido a aliança com a Rosneft como prova do renascimento de sua empresa. Também reforçou a reputação da BP de empresa propensa a acidentes que se arrasta de crise em crise – muitas criadas por ela própria.

“A BP parecia estar na rota da recuperação, mas isso foi sem dúvida um grande obstáculo no caminho”, diz Stephen Thomber, administrador do fundo de ações globais da Threadneedle Investments, que tem ações da BP. O papel da petrolífera caiu 11% desde que o acordo com a Rosneft foi anunciado.

Executivos da BP, por sua vez, se ressentem do fato de os problemas da empresa na Rússia terem ofuscado o que alegam ser de fato uma volta notável à saúde.

Certamente, a BP está em muito melhor posição do que em meados do ano passado, quando enfrentava uma “crise quase sem precedentes na história empresarial”, segundo seu presidente do conselho, Carl-Henric Svanberg. Enquanto lutava para tampar um poço que acabou derramando quase 5 milhões de barris de petróleo no Golfo do México, a BP também lutava por sua sobrevivência.

Sua ação caiu pela metade e ela foi congelada nos mercados de capitais. Incapaz de tomar emprestado, descobriu que os traders se recusavam a comprar seu petróleo. Com o diretor-presidente Tony Hayward atacado por furiosos parlamentares no Congresso americano, e a Casa Branca forçando a empresa a criar um fundo de indenização de até US$ 20 bilhões, havia conversas de que a BP poderia quebrar.

A empresa tomou medidas radicais para endireitar o que às vezes parecia um navio naufragando. Ela melhorou sua situação patrimonial ao suspender o dividendo anual e anunciar uma venda de ativos de US$ 30 bilhões. Ela tentou estabelecer um limite para o desastre ao provisionar US$ 41 bilhões para cobrir os custos legais e de limpeza relacionados ao vazamento, uma soma astronômica que a deixou com seu primeiro prejuízo anual desde 1992.

Ao mesmo tempo, a empresa, que foi durante muito tempo acusada de buscar lucros às custas da segurança, fez uma grande reforma. Criou uma nova e poderosa organização de segurança chefiada por Mark Bly, que liderou sua investigação interna do acidente da Deepwater Horizon. Reportando-se diretamente a Dudley, que assumiu a presidência executiva em outubro passado, Bly tem uma equipe de 500 especialistas capaz de intervir para paralisar operações ao menor sinal de problema. E a BP mudou sua política de remuneração, atrelando os bônus muito mais ao desempenho em segurança.

Gradualmente, começou a parecer que a BP estava de volta nos trilhos. O relatório da comissão da Casa Branca que investigava o vazamento parecia validar a visão da empresa de que o acidente foi resultado de múltiplas causas, envolvendo múltiplas partes.

A empresa também fechou uma série de grandes contratos de exploração na Índia, na China e no Azerbaijão que provaram que países ricos em recursos naturais ainda valorizavam sua experiência como operadora de águas profundas. E apesar do prejuízo do ano passado a BP ainda é uma máquina de fazer caixa. Em 2010, seu fluxo de caixa operacional foi de quase US$ 30 bilhões. A empresa informou que ia dobrar seu investimento em exploração, vender metade de sua capacidade de refino nos Estados Unidos e se concentrar em oportunidades de alto crescimento.

“A BP é muito mais forte do que as pessoas lhe dão crédito”, diz Mark Gilman, um analista de petróleo da Benchmark Company em Nova York.

Mas o futuro está longe de ser todo róseo. “Ainda há muita incerteza”, diz Thornber, da Threadneedle, principalmente diante da possibilidade de as autoridades dos EUA a considerarem culpada pelo acidente. “Se o fizerem, os custos da BP podem se multiplicar e ela não conseguirá nada de seus sócios” no poço, a americana Anadarko Petroleum Corp. e a japonesa Mitsui & Co., diz.

Esse é um dos motivos pelos quais a ação da BP ainda está quase 30% abaixo do nível anterior à explosão da plataforma. A diferença na valoração para outras petrolíferas é enorme: a ação da BP é negociada a menos de cinco vezes os lucros deste ano, em comparação com a média do setor de oito vezes e meia, segundo o banco Macquarie.

Outro fator que preocupa os investidores é o medo de que as badaladas reformas da empresa sejam apenas superficiais.

Desconfiada das afirmações de que a empresa havia melhorado a segurança e a gestão de risco – que são bastante parecidas com pronunciamentos dela depois de desastres anteriores -, a administradora de recursos Christian Brothers Investment Services liderou uma aliança que votou contra o relatório anual da BP na assembleia geral ordinária da semana passada, que foi inusitadamente acalorada. Diretoria e conselho foram atacados por investidores furiosos pela perda de renda, enquanto pessoas da região costeira do Golfo do México, pintadas com xarope que parecia petróleo, protestavam do lado de fora.

Os problemas no acordo com a Rosneft só alimentaram a frustração. Os acionistas ficaram inicialmente impressionados com o negócio, no qual as duas empresas concordaram em trocar ações e explorar conjuntamente petróleo no Ártico russo, uma área há muito proibida para as empresas estrangeiras. Mas seu entusiasmo inicial desapareceu depois que os sócios russos da TNK-BP entraram com seu processo judicial, alegando que a BP os havia deixado no escuro a respeito da parceria com a Rosneft e assim violado o acordo de acionistas. A BP ainda espera concluir o negócio. Mas o fiasco suscitou fortes dúvidas sobre a liderança da empresa numa época em que ela deveria ter virado a página.

“A BP pisou feio na bola”, diz Ivor Pether, um administrador de fundo da Royal London Asset Management, grande acionista da petrolífera.

A prestação de serviços para a indústria de petróleo e gás vai ganhar força nos negócios da Wilson, Sons, um dos maiores operadores integrados de logística portuária, marítima e terrestre do mercado brasileiro. Em 2011 e 2012, a empresa planeja investir mais de US$ 400 milhões para sustentar estratégia de crescimento apoiada, em boa parte, no segmento de óleo e gás. Serão aplicados US$ 200 milhões este ano, valor recorde, nas diferentes atividades desenvolvidas pela empresa, e cifra semelhante está prevista para o ano que vem.

 

No petróleo, o grupo vai ampliar a frota de navios de apoio offshore em parceria com sócios chilenos e está dobrando a capacidade do estaleiro que detém no Guarujá (SP), além de manter o plano de erguer outra instalação para construir navios maiores, para o pré-sal, em Rio Grande (RS). Também aposta no aumento da demanda por serviços portuários especializados.

 

Cezar Baião, presidente das operações da Wilson, Sons no Brasil, diz que os US$ 400 milhões não incluem potenciais aquisições. “É investimento em crescimento orgânico.” Segundo ele, a estratégia vai continuar focada no atendimento ao comércio exterior brasileiro, via terminais portuários (em Salvador e Rio Grande); no mercado doméstico, mediante a oferta de serviços logísticos; e no segmento de óleo e gás, setor que ganha cada vez mais espaço. Em 2010, entre 25% e 30% da receita da empresa teve origem nos diferentes serviços prestados para a indústria de óleo e gás. Em dez anos, esse percentual poderá chegar a 50%, prevê Baião.

 

Desde a abertura de capital, em 2007, a Wilson, Sons foi cobrada por analistas de investimento por não ter sido mais agressiva na área de aquisições. Afinal, ao listar ações em bolsa, a empresa colocou US$ 130 milhões em caixa. O acionista controlador, a Ocean Wilsons Holding, embolsou US$ 215 milhões. A holding tem 58,3% da Wilson, Sons Limited, listada na BM&FBovespa. O restante do capital da empresa, 41,7%, está em mãos de acionistas no mercado.

 

“Logo após a crise de setembro de 2008 muitos daqueles que criticavam nossa estratégia, reconheceram que a empresa havia acertado ao não comprar ativos, talvez pagando mais do que pudessem valer”, afirma Baião. A estratégia continuará a mesma. O executivo afirma que se uma boa oportunidade de aquisição aparecer, a empresa talvez tenha de ir de novo ao mercado. Mas, por enquanto, a Wilson, Sons tem conseguido colocar, “de forma tranquila”, suas contrapartidas nos projetos financiados, diz o seu presidente.

 

 

Dos mais de US$ 200 milhões a serem investidos este ano, US$ 85 milhões irão para expandir o terminal de contêineres da empresa em Salvador, US$ 35 milhões serão destinados à atividade de rebocadores portuários, cerca de US$ 50 milhões para o negócio de navios de apoio offshore e US$ 40 milhões para dobrar a capacidade do estaleiro do Guarujá.

 

Em média, 75% dos investimentos serão financiados e 25% feitos com recursos próprios. A empresa terminou 2010 com US$ 155 milhões em caixa. Baião diz que a situação de endividamento é confortável. Da dívida total, US$ 325,3 milhões, mais de 90%, tem perfil de longo prazo. A partir do primeiro trimestre de 2012, estarão concluídas as obras de construção de um dique no estaleiro do Guarujá que vai permitir entregar 4 navios tipo PSV por ano. Com o dique, a unidade passará a fazer serviços de manutenção de embarcações offshore.

 

Segundo Baião, a Wilson, Sons continua a apostar na construção de um segundo estaleiro em Rio Grande (RS), projeto orçado em US$ 140 milhões, dos quais cerca de 90% poderão ser financiados pelo Fundo da Marinha Mercante (FMM). O empreendimento depende da regularização do terreno onde o estaleiro será instalado, na área do porto organizado de Rio Grande, em negociações que envolvem o Estado do Rio Grande do Sul e o governo federal. O estaleiro foi pensado para construir navios maiores, com 150 metros de comprimento, a serem usados na exploração e produção da camada pré-sal.

 

Outro plano é ampliar a frota de embarcações de apoio offshore por meio da Wilson, Sons Ultratug Offshore (WSUT), sociedade meio a meio entre a empresa brasileira e o grupo chileno Ultramar. A WSUT tem hoje 11 navios em operação e o 12º estará disponível em cerca de dois meses. A meta é chegar a 2015 com 24 embarcações na sociedade, incluindo PSV’s e uma embarcação maior conhecida no setor como AHTS. No ano passado, essa joint venture contratou financiamento de US$ 670 milhões com o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) para construir 13 navios de apoio a serem entregues entre 2011 e 2015.

 

Estudo feito pela Wilson indicou que até 2020 cerca de 100 novas plataformas vão estar operando no Brasil. Cada plataforma exige, em média, cerca de 3 navios de apoio offshore. O cálculo mostra que, em dez anos, o Brasil terá de incorporar à frota cerca de 300 embarcações de apoio offshore.

 

“Esses navios precisam de portos para operar, o que significa futuro promissor para a Brasco, empresa da divisão de terminais portuários da Wilson, Sons dedicada à indústria de petróleo”, diz Baião. A Brasco tem instalações no Rio, em Niterói e em Vitória (ES). O executivo mostra preocupação, porém, com o risco representado pela falta de oficiais de Marinha Mercante para atender a uma frota crescente nos próximos quatro anos.